Ob Lean Management und Logistik wohl Berührungspunkte haben? Michael Kazianschütz über eine besondere Symbiose, die weit über die Grenzen der Gesundheitsbranche hinaus enormes Interesse geweckt hat.
Huddles, Gembas, Design Thinking: Begriffe, die man im ersten Moment wahrscheinlich nicht direkt mit Logistik verbindet. Und doch gibt es eine sinn- plus mehrwertstiftende Verbindung, weiß Michael Kazianschütz, Bereichsleiter Wirtschaft / Logistik und Leitung Stabsstelle Supply Chain Management am LKH-Univ. Klinikum Graz. Aus dem Ansinnen, die Stabsstelle Supply Chain Management des flächenmäßig größten Krankenhauses Mitteleuropas anhand von Lean Management visionär zu betrachten, entwickelten sich auch innovative Ansätze für die Logistik.
Ver(sch)wenden
Mit einer Fläche von 69 Fußballfeldern, 40 Gebäuden im Pavillonsystem, 7.500 Mitarbeitenden sowie 1.500 Betten ist das LKH-Universitätsklinikum Graz eine eigene Kleinstadt. Ihre logistische Lebensader bildet das insgesamt siebeneinhalb Kilometer lange Tunnelsystem. Als im Klinikum vor vielen Jahren Lean Management zunächst im Pflege- und später auch im Verwaltungsbereich Anwendung fand, erwuchs die Idee, diese Philosophie zu transformieren, um eine Symbiose mit der Logistik zu schaffen. Grundlage ist es, Verschwendung in all ihren Facetten zu vermeiden. Ein Thema, das speziell in der Krankenhauslogistik allerorts präsent ist. Neben den sieben bekannten Verschwendungsarten wie Überproduktion, Transport oder Lagerbestände wird hier um eine achte Art ergänzt: Ungenutzte Talente der Mitarbeitenden. Hinzu kommen die Grundsätze fließende Prozesse, Standardisierung, einheitliche Arbeitsweisen, Qualität und kontinuierliche Verbesserung sowie ausgeglichene Belastung. Ein One-Pager-Memorandum, das auch Teil des prämierten Logistik-Gesamtkonzepts ist, erfasst die Quintessenz von #LeanLogistik.
Die schlanke Toolbox
Umgesetzt wird der innovative Ansatz anhand verschiedener Werkzeuge:
- Huddles stammen aus dem American Football, in denen mit Huddleboards die Spielzüge durchgesprochen werden. Gehuddelt wird stehend mit einer speziellen Uhr. Die Führungskräfte gehen in den Kurzmeetings mit ihren Teams prägnant die wichtigsten Prioritäten durch, stärken den Schnittstellenaustausch und fragen im Ampelsystem ab, wie es den Menschen selbst sowie mit ihrer Arbeit geht.
- Gembas umfassen Besprechungen direkt am Ort des Geschehens statt nur im Büro um den Tisch zu sitzen. Das Ziel: Zu den Menschen gehen und sie nach dem Partizipationsprinzip aktiv einbinden.
- Simulationen in der Prozesswerkstatt transferieren neue Ideen sowie Ansätze vom Papier in die Realität. Räume werden mit Kartonagen nachgebaut und Abläufe mit den Berufsgruppen praxisnah simuliert. Beispielsweise: Dienstbekleidung entpersonalisieren, mit RFID versehen und in Räumen zentrieren.
- Design Thinking erlaubt es, sensible Themen wie den Robotereinsatz systematisch kreativ zu bearbeiten. Roboter bekommen einen Namen oder sind bunt foliert.
Möglichmachen
„Geht nicht, gibts nicht!“, so das Motto von Michael Kazianschütz. „Wenn etwas angeblich nicht möglich ist, motiviert es mich zusätzlich, eine Lösung zu finden. Wichtig ist, Mut zu haben Dinge auszuprobieren und sie auf ihre Praxistauglichkeit zu testen“, so der innovativ-kreative Kopf hinter #LeanLogistik.
